自助快審
自助廣告服務存量時代商業突圍：從“收租思維”到“共生生態”的運營實戰
劉磊，商業運營領域深耕16年的實戰派專家，現任花樣年控股上海分公司資產管理部總監，兼任東臺項目總經理。作為業內公認的“多業權治理開拓者”，其職業生涯始于紅星美凱龍基層運營崗位，歷經招商主管、區域招商部長、項目總經理等職，主導過12個商業項目從籌建到開業的完整周期，涵蓋家居、批發、農產品等多業態。
紅星美凱龍十年礪劍：2009-2018年，從南京卡子門商場運營專員起步，主導合肥裕溪路、蕪湖名流等6個高難度項目，招商率均超95%，其中合肥項目單日客流4萬人、銷售額破6000萬，成為集團“星云計劃”標桿。
瀘州西南商貿城破局者：歷任總裁助理、管委會委員。管委會期間，直接向董事長匯報，全面分管大運營、物業、營銷及渠道板塊，管理近2萬個業主、7000余商戶，化解5次群體性糾紛，推動委托率超85%，受到業主信任和好評。被政府授予“維穩先進個人”稱號。
近年來，消費降級、同質化競爭、運營成本攀升等問題持續沖擊商業領域。據商務部數據顯示，2023年全國購物中心空置率同比上升2.3個百分點，傳統集中式商業面臨增長瓶頸。與此同時，分散式商業（如專業市場、產業園區、街區式商業）雖占據城市商業生態的半壁江山，卻長期陷于“重收租輕運營”的困境。如何在逆勢中尋找突破口？從業16年的商業運營專家劉磊，通過多個項目的實戰經驗，為行業提供了值得參考的解決方案。
一、分散式商業的困局與機遇
在蘇州某五金市場調研時，一位商戶的抱怨頗具代表性：“市場方只關心收租，從來不幫我們引流，現在客戶都被電商搶走了。”這揭示了分散式商業的核心痛點——物業思維主導，缺乏經營賦能。與集中式商業的“保姆式服務”不同，多數專業市場仍停留在“房東”角色，導致商戶生存壓力加劇，市場活力持續下降。
但危機中往往藏著轉機。劉磊在操盤瀘州西南商貿城時發現：“分散式商業的靈活性恰恰是最大優勢。130萬方的體量中，服裝、農副產品、家居等業態看似雜亂，卻能通過資源整合形成生態閉環。”這一洞察在疫情后得到驗證：通過政府消費券聯動多業態促銷，該商貿城單日客流恢復至疫前水平的120%。
二、實戰策略：從“收租者”到“賦能者”的轉型
1. 招商邏輯重構：以穩商帶動招商
在合肥裕溪路項目招商時，面對月星家居的強勢競爭，劉磊團隊沒有選擇“低價搶客”，而是為每個潛在商戶定制入駐方案。例如，為家具品牌設計“前三個月免租+聯合營銷”政策，同時承諾提供數據分析支持。最終招商率達95%，遠超行業平均水平。“商戶要的不是便宜，而是賺錢的機會。”劉磊總結道。
2. 運營體系革新：分級管理降本增效
接手蕪湖某商場時，劉磊將72家商戶按經營能力分為A、B、C三級：
A級商戶（占比20%）：提供專屬營銷預算，聯合打造爆款活動；
B級商戶（占比50%）：定期培訓+異業資源對接；
C級商戶（占比30%）：重點幫扶或優化汰換。這套體系使商場出租率半年內從30%提升至70%，運營成本反而降低15%。
3. 營銷模式突破：從單打獨斗到生態聯動
在瀘州西南商貿城，劉磊打破業態壁壘：
家居區聯合建材商戶推出“整家定制套餐”；
農副產品區借力政府消費券，與小商品區形成滿減聯動；
與當地裝飾協會合作，將會員服務嵌入商場營銷體系。這種“蜘蛛網式”資源整合，使商場年銷售額逆勢增長8%。
三、行業啟示：精細化運營的三大關鍵
1. 數據基建：從經驗主義到科學決策
行業痛點：仲量聯行報告指出，85%的分散式商業項目仍依賴人工經驗決策，導致招商定位偏差率超40%。劉磊解法：
城市級數據庫構建：在麗水項目前期，通過掃街收集2200家代理商經營數據、分析5公里內社區消費畫像，精準鎖定目標客群。
2. 商戶共生：從零和博弈到利益共同體
行業現狀：中國連鎖經營協會調研顯示，僅12%商戶愿與市場方聯合營銷，信任赤字嚴重。劉磊破局：
分級賦能體系：蕪湖項目將商戶分為A/B/C三級，A級商戶聯合打造爆款活動，B級商戶獲異業資源包，C級商戶定向淘汰。
風險共擔機制：合肥項目推出“保底分成”模式，市場方承擔前3個月50%營銷費用，商戶銷售額達標后返還。成效數據：采用共生模式的項目，商戶續約率提升至78%（行業均值52%）。
3. 成本重構：從規模效應到精益管理
行業挑戰：世邦魏理仕報告稱，2023年商業物業人力成本同比上漲9.3%，能耗成本占比突破22%。劉磊創新：
網格化管控：將130萬方瀘州商貿城劃分為8個管理單元，人員精簡20%，響應效率提升35%。
在商業地產從“增量擴張”轉向“存量廝殺”的當下，劉磊的實踐揭示了一個核心邏輯：運營能力才是真正的資產護城河。其倡導的“數據+共生+精益”三角模型，不僅破解了分散式商業的盈利困局，更提供了存量時代商業價值重估的方法論——當運營效率每提升1%，資產估值便可增長5%-8%（麥肯錫測算）。這場從“房東”到“操盤手”的轉型，或許正是穿越周期的最優解。
四、未來展望：分散式商業的進化方向
當前，商業環境正經歷著深刻變革，數字化浪潮和消費者需求的轉變，為分散式商業帶來了前所未有的機遇與挑戰。基于過往豐富的項目經驗，劉磊對分散式商業未來的發展有著清晰且獨到的思考。
在數字化轉型方面，劉磊強調數據驅動運營的重要性。他認為，分散式商業應加速構建數字化運營體系，通過大數據、云計算等技術，深度挖掘市場數據和消費者行為數據。比如，搭建涵蓋商戶庫存、客流分析、營銷效果評估等功能的數字化平臺，實現數據的實時共享與深度分析。這不僅能幫助商戶精準把握市場需求，優化商品庫存管理，還能助力市場方根據數據洞察調整招商策略和營銷活動，提升整體運營效率和市場競爭力。以他曾負責的項目為例，通過引入數據化管理手段，精準定位目標客戶群體，成功提升了特定品類商品的銷售額。未來，隨著數字化技術的不斷發展，分散式商業應持續深化數字化應用，探索更多基于數據的創新運營模式。
社區化運營也是劉磊眼中分散式商業的重要發展方向。他提出，分散式商業要充分發揮貼近社區的優勢，融入更多生活服務功能，打造 “社區生活中心”。可以引入家政服務、維修保養、教育培訓等多樣化的生活服務業態，滿足周邊居民的日常需求，增強與社區居民的黏性。同時，通過舉辦各類社區活動，如親子活動、文化展覽等，營造濃厚的社區氛圍，將商業場所轉變為社區居民社交、休閑的重要場所。這種社區化運營模式，不僅能為商戶帶來穩定的客源，還能提升市場的社會價值，形成良好的商業口碑。像在一些已經嘗試社區化運營的商業項目中，通過與社區深度合作，實現了客流量和銷售額的雙增長。
從更宏觀的角度來看，劉磊認為分散式商業要堅守自身特色，避免盲目跟風集中式商業的發展模式。要充分發揮其業態豐富、靈活性高的優勢，與集中式商業形成差異化競爭。同時，市場方要從傳統的 “收租者” 角色徹底轉變為商戶的 “合作伙伴”，與商戶共同成長、共擔風險、共享收益。通過提供專業的運營支持、精準的市場定位、高效的營銷推廣等服務，幫助商戶提升經營能力，實現商業生態的可持續發展。
“分散式商業有著獨特的生命力和廣闊的發展空間，只要我們能順應時代潮流，不斷創新和優化運營模式，就一定能在激烈的市場競爭中找到屬于自己的一片天地。” 劉磊對分散式商業的未來充滿信心。在他看來，商業的本質是服務消費者，分散式商業應以此為核心，不斷探索和實踐，為消費者創造更優質的消費體驗，為行業發展注入新的活力。
商業觀點：洞察趨勢，引領未來
“如今消費降級、人才過剩，看似是挑戰，實則為分散式商業帶來了發展的新契機。” 劉磊說道。他進一步解釋，分散式商業與集中式商業相對，像常見的萬達、紅星美凱龍這類盒子形態的購物中心、傳統百貨屬于集中式商業，而批發市場、農批市場、五金機電市場等產業地產則是分散式商業。過去，集中式商業憑借保姆式服務，為商家引流、做渠道，提升物業價值來漲房租；但傳統分散式商業多是物業思維，對商家經營狀況關注很少。
從 “人貨場” 的角度出發，劉磊有著自己的思考。“在‘人’的方面，消費者需求越來越多樣化，分散式商業不能再忽視這一點。要借鑒集中式商業的會員營銷、‘使能’、異業聯動和矩陣思維，提升服務水平，打破承租者和出租者在租金上的對立關系。” 他強調，“只有商戶的生意好了，管理者才能成功，這是相輔相成的。” 在 “貨” 的層面，劉磊認為應精準定位，根據市場需求優化商品品類，打造差異化競爭優勢。而對于 “場”，則意味著打造更好的經營環境和營銷場景，為消費者和商家提供更優質的體驗。
劉磊還闡述了他對招商、企劃營銷和運營的看法：“招商是描繪項目未來的藍圖，企劃營銷是將這個藍圖變為現實的過程，而運營的關鍵在于把控細節。這三者緊密相連，缺一不可。” 他主張培養員工多崗合一的能力，提升綜合素養，以更好地適應復雜多變的商業環境。
談及分散式商業的發展策略，劉磊表示：“不能完全照搬集中式商業那一套，畢竟營銷成本擺在那里，但可以借鑒其優勢。在項目啟動階段，市場方要重點投入，牽頭開展營銷活動，同時留意培養積極參與、善于經營的商家。當市場進入成熟階段，就要‘國退民進’，讓商家成為主角，市場方提供撬動資金等支持，借助商家的團隊、禮品、圈層等資源，實現市場的自主運轉。這時候，完善的商戶檔案就很關鍵，能幫助精準識別出優質商戶，進行重點扶持。”
劉磊對分散式商業發展前景充滿信心，他堅信，只要善于借鑒、積極調整，分散式商業必將在新的市場環境中迎來蓬勃發展。
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